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Intel的成就者，安迪格鲁夫的失败与伟大

2017-03-23 10:08:00 来源: 互联网

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来源：内容来自伯凡时间，作者吴伯凡，谢谢。

安迪·格鲁夫不仅创造了一个

商业奇迹，而且留下了

一部关于厄运与幸运、

关于胜利与失败的启示录。

3月21日，对于很多人来说这可能是一个很普通的日子，早晨我醒来的时候，觉得这个日子好像有点特殊，我想了想，想起今天跟一个人有关。

对大家来说这个人的名字可能有点陌生，但在20年前，他却是一个大名鼎鼎、享誉全球的人物。在1998年1月5日，当年《时代周刊》第一期出版的时候，他战胜了英国王妃戴安娜、克隆羊多利之父伊恩·威尔穆特、美联储主席艾伦·格林斯潘，成为《时代周刊》新一届的年度世界风云人物，这个人的名字叫安迪·格鲁夫。

20年前，我刚刚开始关注IT产业和互联网产业时，安迪·格鲁夫的名声就几乎超过了这个行业里其他所有人。当时，比尔·盖茨的知名度虽然已经很高，但论对业界的影响，安迪·格鲁夫与比尔·盖茨是齐名的，甚至还可能高于比尔·盖茨。

安迪·格鲁夫是英特尔公司的前CEO，他创造了一个又一个经营奇迹。安迪·格鲁夫的经历和英特尔公司的历史紧紧地连在一起，最重要的是，在英特尔处于生死存亡的关键时刻，安迪·格鲁夫发动了一场成功的变革，让一个在不知不觉中变得平庸，甚至有可能消亡的公司焕发出巨大的活力，使英特尔成为引领行业，甚至是影响世界的一家企业。安迪·格鲁夫的个人经历，他所打造的“英特尔传奇”曾经在我们那一代人的心中留下了深刻的记忆。

2012年3月21日，在从英特尔CEO的位置上退下来十九年之后，安迪·格鲁夫安静地离开了这个世界。听到这个消息，我内心有一种隐隐的，但又十分震动的感受。我一直以为，安迪·格鲁夫不仅创造了一个商业奇迹，而且留下了一部关于厄运与幸运、关于胜利与失败的启示录。

在安迪·格鲁夫去世一周年的日子，我希望和大家分享在一年前我所做的一期关于安迪·格鲁夫的节目。今天，我们再讲安迪·格鲁夫传奇的一生，对我们如何创业、如何创新、如何转型、如何看待厄运和成功都有深刻的启示，下面就请大家听一听一年前的这期节目。

大家好，我是吴伯凡。在3月21日，我看到了一条新闻，这条新闻可能很多人没有留意到，可对于我来说，当看到这条新闻的时候，就陷入到一种很特别的感慨之中。这条新闻说的是英特尔的前董事长兼CEO，格鲁夫，在这一天离开了人世。虽然我已经知道，他在很长时间里都在与病魔作斗争，但没有想到他竟然这么快离开了我们。

应该说他也算是高寿，1936年出生，到今年的9月2日的话满80岁。他属于我一直关注，而且时不时会想到，他离开人世时我会写一篇文章，或者做一期节目来谈论的这样一个人。等到那一天，我的感受与在2005年11月11日德鲁克去世的时候是一样的。

关于格鲁夫，我看了许许多多我能找到的书籍和文章，应该说格鲁夫是我最关注的人物之一。我曾经计划写一本书，讲一讲我心目中最重要的18位管理大师，其中就有安迪·格鲁夫。

他的名字对于我们今天的很多人来说都比较陌生了，但他的的确确曾经是一个光芒四射的人物，我说几个头衔大家就会明白，除了英特尔董事长和CEO之外，他还是1997年《时代周刊》的年度人物，News Maker，2001年他获得了战略管理协会的终身成就奖，2004年他又被评为25年来最有影响的CEO。

可以这么说，有一段时间，安迪·格鲁夫的影响跟乔布斯在世界范围内的影响是一样大的。事实上，他和乔布斯有很多相似的地方。首先，他俩都是硅谷最著名的商业领袖，都是创新的领军人物，他们的性格也有很多的相似之处，比如他们的脾气都比较暴烈，他们的管理方式都非常强硬。

也不知道这种性格与他们的身体状况有没有关联，他们最后得的病也是相似的，格鲁夫和乔布斯最后都身患癌症，但是格鲁夫的癌症发现的比较早，所以基本上算是治愈了。格鲁夫从发现癌症到今天去世，已经过去了二十一年的时间。

乔布斯的身世跟常人不太一样，大家都知道他是一个私生子，而格鲁夫虽然不是私生子，但他的童年、少年都是充满着苦难，可以说他的一生是苦难与荣耀的一生。

很多人认为他是美国梦的标准范本，为什么这样说呢？因为他是一个外来移民，二十岁从匈牙利偷渡到美国，带着结结巴巴的英语去求学，经过艰苦卓绝的奋斗，一步步成为最有成就的美国人。

记得当年格鲁夫最鼎盛的时候，我说过一句话，我说“美国真是犹太人的天下”。因为当时在克林顿总统的内阁里，有六个犹太人，他们是政治精英；格鲁夫是在商业领域优秀的犹太人代表；在艺术、文化产业里有斯皮尔伯格。

但在他种种的荣耀背后，我看到的是他经历的种种苦难。格鲁夫写过一本自传，这本自传只写到他20岁之前，从匈牙利偷渡到美国的经历，自传名叫做《游向对岸》。

我记得有这样的描写，他1936年出生，在他童年的时候就经历了第二次世界大战。小时候，他不知道空袭警报是什么，有时候在深夜里突然听到呜呜的声音，不懂是什么意思，爬起床偷偷地看着外面，看到外面只有一盏孤独的路灯，他以为声音从路灯里发出来的。在他四岁的时候，他得了猩红热，差点夺去了他的生命，后来虽然治好了，却留下了一个后遗症，那就是听力很差，耳背。

他的传记里还写道，在二战期间，纳粹疯狂地捕杀犹太人，他妈妈带着他东躲西藏，这个经历给他留下了深刻的印象，这种恐怖的阴影一直留在他心里。在他的自传里还写道，他经历过的噩梦，在二战即将到尾声的时候，苏联人占领的匈牙利，有一天夜里，他躲在房间的一个角落，亲眼目睹了他的母亲被几个俄国士兵强奸的场面。

这样的噩梦，对他后来的性格产生了非常大的影响，后面我也会讲到这一点。经过了种种苦难，在20岁的时候，他幸运地偷渡到美国。这场偷渡的经历，也给他产生了非常大的影响。

格鲁夫到了美国，正好是上大学的年龄，但英文当时很差，只能结结巴巴地说一些英语，老师讲的很多东西他都不懂，但他凭着顽强的毅力几乎每门都是A的成绩毕业，最后获得了伯克利大学的博士学位。后来他写了一本书成为了大学的教科书——《物理学与半导体设备技术》。

看得出来他是一个学霸，但他好像没有兴趣在学院度过一生。1963年，格鲁克到了一家名为仙童半导体的公司工作，当四年之后，离开这家公司时，他已经做到了公司的研发副主管。

1968年，诺伊斯和摩尔在硅谷成立了一家公司。诺伊斯可以说是半导体之父，但他去世的过早，当年的诺贝尔物理学奖准备授予他的时候，他去世了，非常可惜。

最初，诺伊斯和摩尔本来想以两个人的名字加起来，注册这家公司的名称，但在英文里Moore Noyce听起来不好听，谐音很像More noise，很多的噪音，于是后来就取了另一个名字，叫Intel（英特尔）。

格鲁夫不是英特尔的创始人，而是这家公司的第一个员工。对于这一点，好多人为他叫屈，要是没有格鲁夫加入这家公司，这家公司最后能活多久都很难说，更不可能在全球内成为行业霸主。

但经历过无数苦难的格鲁夫有一个特点，他从来不抱怨。苦难让他养成一种性格，他相信一个人只能以艰苦卓绝的奋斗去改变周围的世界，改变自己的命运。后来果不其然，虽然他不是创始人，但他成为了英特尔公司不可或缺的人物。

他的职业生涯很简单，1963年结束学业开始工作，1968年加入刚刚创立的英特尔，三十年之后退休。在这三十年里，他从一个普通员工，最后成为这家公司的董事长兼CEO，也是在这三十年里，英特尔从一家年销售额只有2672美元的公司，发展到年销售额208亿美元的公司。

重要的还不仅是销售额，重要的是这家公司成为了地位不可撼动的巨无霸。地位不可撼动是因为，英特尔在整个行业的市场占有率，曾经达到过90%。

格鲁夫在英特尔的三十年，听起来像是一个激动人心的成功故事，但仔细看这三十年，你发现这家公司跟格鲁夫的命运一样，也是踉踉跄跄，有几次甚至面临灭顶之灾，而格鲁夫一次又一次的化危机为商机。

每一次危机过后，这家公司都会快速地成长。其中最受人称道的，就是在1985年启动的英特尔业务转型。

英特尔最开始是做半导体，在1985年以前英特尔做的是存储芯片，在这个行业里他们有自主的知识产权，在技术上讲他们也是最领先的。

但是，所有的行业都会经历这样的历程：刚开始凭借着领先的技术走到前头，但随着产业的发展，一些后来者快速地涌进，行业进入一个平台期，就是说技术的领先性往往显得不是那么重要了。

好比一辆速度特别快的车，在一个车辆很少的路面开得很快，但随着车辆越来越多，道路越来越拥挤的时候，优势就显示不出来了。因为那些后起的公司，可以凭其他的优势，如成本优势，管理优势，能够让它的产品在市场上有竞争力。

1984年，格鲁夫带着他的同事去日本访问，访问后，他对他的同事们说，你们有没有注意到这次日本人不像以前对我们那么礼貌了。有的同事说没有察觉出来，觉得日本人接待我们的时候非常周到热情。但格鲁夫觉得：不对，一定有问题！

后来他去查阅了很多资料，发现日本人在存储芯片这个产业的增长曲线与日本汽车赶超美国汽车的曲线非常相似，他得出一个结论——我们很可能在这个行业里面，最后被日本人远远地落在后面，事实证明他的判断是正确的。

但一个企业启动转型、启动变革是非常难的，因为你最熟悉的是原有的产业，往往一个企业就是靠这个原有产业的产品发展起来的，如果要改变产品方向，改变企业路线的话，企业将会付出非常大的成本，而且很多人员的利益将会受损。比如，在这个业务线上，特别擅长这种业务的人就会面临边缘化的危险。

最重要的是，企业的领导人，做一个产品久了，他会爱上产品，会对产品有非常深的感情，觉得不应该抛弃产品。一方面是对新产品、新业务的恐惧，另一方面是对旧产品、旧业务的迷恋。

两个因素加起来，往往成为一个企业转型变革的巨大阻力。这个时候，有转型的愿望，也有变革的动机，但是如果心存侥幸、心存犹豫，就可能耽误宝贵的时间，错过转型最好的时机。即使有一天转型成功了，你也会发现，在新的产业里面已经有很多企业已经走在前头了，所以企业在转型的时候，不仅要有转型的意识，最重要的是要有强烈的决断力。

当时，格鲁夫说，做存储芯片这么多年，大家都舍不得这个产品，但是最终的结果会是什么样子，如果我们继续做这个产品，我们的业绩就要下滑，董事会在乎的是业绩和利润，什么样的产品只要能赚钱就可以，业绩下滑到一定程度的时候，董事会就会雇佣根本没有做过存储芯片的人来做CEO，我们一定是第一批要被扫地出门的人。与其如此，不如我们先把自己“虚拟的”扫地出门，这个时候你应该清醒地意识到，对旧业务的迷恋是没有用处的。

于是格鲁夫和另外的几个高管达成了共识，我们应该“虚拟的”把自己开除，再雇佣自己。后来他把这种管理方式叫做“破坏性创造”或“破坏性创新”——每个CEO应该在每个月都要让董事会把自己开除，然后替董事会写一封“开除的理由”，列出开除你的理由到底有哪些。

也就是说，每个CEO在每个月的第一天给自己写一份“开除通知书”，里面附带开除理由，然后再替董事会写一份“录用通知书”，面对这些开除的理由，写一份申辩材料，我应该怎么悔改，应该采取哪些措施。再代表董事会写一封“录用申请书”，录用原因是什么。这样才能保证员工不至于被过去的惯例、习俗所绑架。

凭着“破坏性创造”的思维，格鲁夫启动了英特尔壮士断腕的变革，从生产存储芯片到生产微处理器。微处理器也是一种芯片，也就是今天我们看到的英特尔的产品，它是一台电脑最核心最关键的硬件。PC行业的人知道，把英特尔的微处理器与微软的Windows结合起来，就是一台电脑了。

这一场变革，让英特尔还没到崩溃的边缘，就完成了一场凤凰涅槃，这被认为是商业史上最重要的转型案例之一。当然，正是由于这场转型，让英特尔成为芯片行业地位不可撼动的霸主。

后来，人们把诺伊斯、摩尔和格鲁夫称为英特尔的“三位一体”。三位一体，英文叫Trinity，是基督教神学中的一个词，说的是圣父、圣子、圣灵三个是一体的。

诺伊斯被认为是英特尔的圣父，摩尔被认为是英特尔的圣灵，格鲁夫被认为是英特尔的圣子，所谓圣子就是耶稣。在人间是看不见上帝的，看不见圣父的，上帝的灵魂到了人间的一个身体上就成为上帝的儿子，也就是耶稣。

所以真正创造奇迹的是圣子，安迪·格鲁夫。他拯救了英特尔，而且让英特尔的规模和行业地位有了实质性的改变。所以在2004年，他被评委25年以来最有影响的CEO，当之无愧。

英特尔之所以能有这样的成就，除了格鲁夫为它确定了正确的战略方向外，还有一个因素，就是超强的执行力。有人把这种超强的执行力称为“狼性文化”，就是目标确定以后，一定要执行到位，做好、做绝，而没有任何的优柔寡断，不打半点的折扣。

英特尔的超强执行力与格鲁夫个人的性格密切相关，在众多的头衔当中，格鲁夫还有一个头衔，有一年他被评为“全美最强硬的CEO”，强硬到什么程度？有一次开会的时候，有人迟到了，他不是拍桌子，而是抄起一根棒球棒砸桌子。有人这么形容，如果他的母亲在英特尔工作，要是他母亲犯了错，他也会毫不留情地把他母亲开除。

有一次他对一个犯了错的员工说：“你要是男的，我就打断你的腿。”他的强硬的个人风格使得英特尔的执行力超强，在生产上也有一个口号叫做“精确复制”。事实上，在任何一个流程上，他都强调极度的精确，他的强硬还表现为另外一面，如果出了错，他会不惜一切代价来改正这个错误，当然也要严厉的惩罚犯错的人。应该说，一个企业拥有了这样的执行文化，它应该是很幸运的。

英特尔公司的“三位一体”，格鲁夫担任圣子的角色。有意思的是，在格鲁夫身上，我也发现了一个“三位一体”，他有三个很引人注目的身份：

第一，他是犹太人，犹太人是一个没有国家的民族，这个民族的人分布在各个国家，他们或多或少地以局外人的态度生活在一个国家里头，与此同时，犹太人又非常的努力，非常有毅力，他们的智商被普遍认为是比其他民族要高，所以在个体上非常有竞争力，这样就会导致周围的人对他们非常的排斥，所以犹太人的的防范意识非常的强。他们要生存下去的话，要时刻留意和提防别人的排斥和鄙夷；

第二，格鲁夫还有一个身份，他是个偷渡客，我们想象一个偷渡的人，充满着强烈的危机意识，因为在偷渡的过程当中任何一个小环节出问题，都可能前功尽弃。有时候一个偷渡客在偷渡的过程当中，突然发现某个环节非常顺利的时候，他是什么感觉，他肯定不是得意的感觉，他一定是更加警醒，“这里都说不定有一个巨大的陷阱”，这是偷渡客的一种心态；

格鲁夫还有一个身份，他是一个耳背的人，是一个聋子，这种生理缺陷会导致一系列心理上的特征。第一，因为他听不见许多信息，他听不清别人在说什么，他的警惕性非常强，可能疑心比较重，第二，感官有缺陷的人，他的其他感官会更加灵敏，比如说，盲人的听觉、触觉，甚至嗅觉都会比普通人要灵敏，就听力不好的人，他会通过一些其他的、聪明的人不会注意到的微小的细节，来判断自己所处的境况。

所以，格鲁夫是一个非常敏感的人，前面说到他到日本的一次访问，他的同事们都没有感到日本人对他们不如以前有礼貌了，但他感觉到了，后来证明他的这种感觉是对的。

他在从事战略管理和日常管理的时候，他的这三种身份都赋予了警觉、敏感、疑心重、直觉发达的特点。一个早年经受过很多苦难的人，他会非常严格要求自己，因为他觉得能活下来，取得成功，就是要在很大程度上把自己不太当人，就是要吃别人吃不了的苦，就是要受别人受不了的气。

这种观念强烈到一定程度的时候，他会理所当然的认为别人也应该是这样的，换句话说，他的心肠特别硬，不会婆婆妈妈，不会温文尔雅，他觉得活下来，成功是硬道理，其他的都没用，所以才会特别强硬。当然，由于他的听力不好，跟人沟通的机会也不是太多，他的性格暴躁也是可以理解的。

种种童年、少年和青年时代的经历，使得格鲁夫成为了一个杰出的CEO。作为CEO你必须要敏感，别人是说CEO的第一责任就是听坏消息，对于那些隐秘信息的捕捉的能力、解读的能力，对于CEO是非常重要的。

还有一点就是，CEO要雷厉风行，要有不达目标誓不罢休，甚至不惜一切代价去达到目标的做事风格。可以说英特尔之所以成为英特尔，与拥有像格鲁夫这样一个人有很大的关系。

我们可以想象，如果是诺伊斯或者摩尔一直在领导英特尔的话，英特尔很可能早就没有任何竞争力了，可能在1985年就已经消失了。后来格鲁夫把他作为一个领导者、管理者的心得，写成了一本书，这本书的中文名称叫《只有偏执狂才能生存》。

我讲过很多次，这本书的中文译名，其实是一个错误的译名，之所以选择这个译名是因为译者并没有完全懂格鲁夫的想法，更没有懂格鲁夫这个人。偏执狂在英文里叫Paranoid，意思是“迫害妄想狂”。

我们都读过鲁迅的《狂人日记》，《狂人日记》的主人公就是一个患有迫害妄想狂的人，里面有这么一个细节，主人公得了一种病，他家里人关心他、照顾他，他哥哥来给他送吃的，说吃好了之后病也就养好了，但他的第一反应是，等我养肥了你们就可以吃我了。

他每时每刻都认为别人想迫害自己，想把自己吃掉，他甚至觉得赵家的狗也想吃他，要不然，赵家的狗为什么看我两眼？所以他把自己放在了一个他想象出来的危机四伏的世界，一个风声鹤唳，草木皆兵的世界，这种心态时时刻刻担心自己受到迫害被消灭。

这的的确确是一种明显的病态，是典型的精神病患者的特点。但格鲁夫认为，做一个企业，就是应该有这种近乎变态的特点，才可能活下来，如果你内心充满的安全感，你觉得这个世界总是在对你微笑？是一个温暖的家园，那么你的企业就离死不远了。

一个企业的领导者就是应该像那个迫害妄想狂一样，敏锐地感知危机，在别人不觉得是危险的地方发现危险。他说，坏消息总是蹑手蹑脚，踏着猫步而来。猫走路是没有声音的，一个合格的领导者就是能够听见猫步的声音，别人听不见，但你必须听到。

在这本书里有一段话常常被引用，他说，我常常笃信，只有偏执狂才能生存，只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业的繁荣中孕育着自我毁灭的种子，你越是成功，就越容易遭到对手的攻击，最后可能一无所有，为了自己的生存，公司所有人员都必须一直处在偏执状态，穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业必须经历的最大磨难。

“为了生存，公司所有人员都必须一直处在偏执状态”，这话听起来有点别扭。原因很简单，因为译错了，应该是说，“我常常笃信，只有迫害妄想狂才能生存”。如果把这里的“偏执狂”换成“迫害妄想狂”的话，这段话就读起来就很好理解了。

“我常常笃信只有迫害妄想狂才能生存，只要涉及企业管理，我就相信迫害妄想万岁，企业的繁荣中孕育着自我毁灭的种子，越是成功就越容易遭到对手的攻击，最后可能一无所有，为了自己的生存，公司的所有人员都必须，一直处在迫害妄想狂状态，穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业必须经历的最大磨难。”——这段话可以说浓缩了格鲁夫的管理思想。而这种思想，与他的三个身份密切相关，犹太人、偷渡客和聋子。恰恰是由于他三个弱势群体的身份，反而成就了他成为一个伟大的CEO。

下面讲讲格鲁夫的失败。我们应该明白任何一种优势，换一个角度，都是弱势，今天的蜜糖就是明天的毒药。在格鲁身上发现了一个很有意思的现象，他的弱势最后合起来成为常人根本无法企及的一种优势，而这种优势就成就了英特尔，但是反过来说，这种优势最终又变成了一种劣势，变成了一种弱势。

英特尔的地位不可撼动，它的优势在于和微软结成的一个联盟，叫Wintel联盟，因为微软拥有垄断性产品Windows，而英特尔产品也具有一个垄断性资源，当这两个都具有行业垄断地位的企业结成同盟的时候，其它企业就只能任人宰割。

当微软要推出一款新的windows时，英特尔就会相应地推出一款硬件产品，你只有用这个新的硬件，才可能很好地使用微软的新软件，反过来也是一样。两者联手后就能强迫用户不停的去进行软硬件升级，这个钱非常好赚。

但是，企业领导人一定要明白，当钱特别好赚的时候，其实已经在陷入到一个陷阱里而不自知。因为这个钱很好赚，企业的所有的注意力都会集中在能赚钱的这个产品上，不大可能去开发新的业务，开发新的产品了。因为开发新的产品，意味着花很多的钱，但市场收益会很小，新产品都是如此。

在英特尔公司里，也有新业务部门，比如说研发移动芯片的部门，就是手机芯片的部门，但是那时的手机不需要多好的芯片，因为那时的手机是功能手机，不是智能手机，不需要太好的芯片，所以手机芯片市场还远远没有发展起来，赚不到钱。由于赚不到钱，有可能在上面投入的资源就会很少，管理者很可能把这个不赚钱的新业务给关闭了，或者卖掉，所以英特尔在移动芯片的研发上一直进展缓慢。

迫害妄想狂这种心态是跟弱势相关的，当你处于弱势，当你是犹太人，是偷渡客，是耳背的人，你会特别警惕，但是如果你是一个特别强势的人，可能就没有这种心态了。虽然你也知道那种心态是好的，但是你会逐渐变得对一些隐隐而来的坏消息不再有感知力了。

Intel公司，包括格鲁夫本人，后来丧失了这样一种敏感性。当1998年格鲁夫退休的时候，业界已经开始在谈论一个概念，叫“后PC时代”。1998年，我也曾写过关于“后PC时代”的文章。当然，那个时候很多人认为这是痴人说梦，大家认为显然还是要用电脑上网的，怎么可能用手机上网呢？手机上网多费劲啊，跟玩具似的。

格鲁夫也听到了“后PC时代”的说法，但是他认为这是华而不实的一种说法，他已经不再是一个迫害妄想狂。他退休以后，他的接班人以及他的接班人的接班人，都是有非常强执行力的，在这种环境里成长起来的职业经理人，他们只有超强的执行力，但根本没有这种战略的洞察力，没有那种敏感性。所以，英特尔作为PC芯片的巨头，永远失去了在移动互联网时代领先的机会。

格鲁夫在反省自己的错误时说，我最大的错误就是让英特尔过度地依赖了微软。应该说他对他的错误还是有所意识的，但为时已晚。所以说出来混是要还的，任何一种优势，久了都会成为你的负资产。一个企业的领导者，无论是在经营企业还是在经营人生，应该在你的资产大幅贬值之前赶紧剥离这部分资产。道理虽然明白，但是很多企业和个人，都很难做到这一点，连格鲁夫这么成功的一个人，也难摆脱这种成功的诅咒。

在格鲁夫身上，还能感受到另外一种意义上的失败，这种失败还不完全是他个人的失败。一个英雄，不管有多成功，最后你会一点一点丧失你拥有的一切，你的财富，你的名声，你的健康……直到所有的这些财富，都一个一个变成零，甚至变为负。这不光是格鲁夫个人的命运，也是我们人的命运。

有一个诗人写过一本书，叫《失败之书》，说我们的人生说到底，就是一个从一无所有走向成功，然后再从成功逐渐地走向失败，直到彻底失败的过程。

我看到有一段文字，“与病魔抗争多年以后，癌症好像已经被克服了，但是格鲁夫的确像一头伤痕累累的老雄狮，待在自己的巢穴中，他的帕金森氏综合症已经到了后期，疾病扭曲了他的面部，把她的下颌拉向一旁，使他的头歪向一边，而且由于疾病损害了他的肌肉，他的手势也少了，变成了突然性、幅度过大的、夸张的抽搐，除了眼神依然流露出凶悍外，那个当年令人畏惧的老人再也没有任何威胁性了，他僵硬的脸已经无法再流露出自己的情绪，但在他的眼眶里，泪水开始打转。他说，经过所有这些年之后，我最想念鲍勃”——鲍勃，就是当年的诺伊斯。

一切是非成败转头空，青山依旧在，几度夕阳红。这是我从格鲁夫这么一个商业世界里，当之无愧的英雄，一个在所有人眼中的成功者的身上，感受到了另外一种况味。我也希望企业家，尤其是那些无比成功的企业家，再看格鲁夫传记的时候，不要忘了它的最后的一部分，它会让我们保持一种难得的清醒。

谢谢大家。